Duurzame inzetbaarheid door mobiliteit en loopbaan ondersteuning

Auteurs: Cecile de Roos en Ingrid Konst

Bij verzuim ontbreekt vaak het goede gesprek. Gebrek aan betrokkenheid, eenzijdige kijk op de situatie, onvoldoende passend advies en uiteindelijk geen duurzame oplossingen voor de toekomst. Hoe komt dit? Wat is de relatie tussen adviseren en de situatie rond een verzuimkwestie? Hoe herken je dit en wat kun je ermee? Met deze vragen gaan we middels een casus aan de slag.

Waarom is mobiliteit een aspect van duurzame inzetbaarheid?

Iedereen die ouder wordt herkent dat wel. Zo’n moment in de loopbaan.

De omgeving verandert. De thuissituatie verandert. De eigen ontwikkeling heeft niet stilgestaan. De belangstelling verschuift. En dan?

De vaardigheden van mensen ontwikkelen zich tijdens het ouder worden steeds verder. De rol die je hebt heeft invloed op de plek die je inneemt in de organisatie. Via de reacties van anderen leren we onszelf kennen. Waardoor het bewustzijn van wie wij willen of niet willen zijn steeds meer toeneemt. Dit versterkt de vorming van de eigen identiteit.

Onze hersenen ondersteunen ons in dit proces. Deze passen zich voortdurend aan. Door de vorming van verbindingen en door het versterken of verzwakken van netwerken in het brein. Dat noemen we leren. 

Door dingen uit te proberen, te spelen met rollen of door de feedback van anderen ontstaat een beeld van wie we zijn en wat wij leuk vinden. Onze hersenen leren als het ware om steeds beter te kiezen.

Zo weet je steeds beter wat belangrijk is of juist niet en welke prioriteiten je moet stellen. Deze aanpassing geeft voeding aan het proces, zodat je op het kruispunt komt: hoe verder?

Hoe kunnen we de loopbaan ondersteunen?

Vanuit psychologische ‘wetten’ kennen we de relatie tussen overtuigingen en opvattingen. Dit speelt eveneens bij verzuimkwesties. Sommige mensen omarmen het goede gesprek.  Anderen vinden dat HR daarvan is. Dit heeft een behoorlijke impact op het verzuimcijfer. We lopen ze alle vier langs:

De eerste betreft de neiging om mee te huilen. Dit komt voor in situaties waarbij de leidinggevende wel wil helpen, maar zelf geen mogelijkheden ziet. In de loop van de tijd kan dit tot een Laissez faire houding leiden. Stiekem speelt de gedachte mee, dat het wel los loopt. Vervolgens kan het escaleren. Zodat de relatie tussen medewerker en leidinggevende onder druk komt te staan. Dat is voor niemand helpend.  

Bij lastige situaties wil je het liefst dat de ander verandert. Terwijl je weet hoe moeilijk gedragsverandering is.

De wens om te veranderen speelt meestal rond de jaarwisseling. Naarmate het jaar verstrijkt moeten we bekennen dat het ons niet lukt. Het liefst geven we de omstandigheden de schuld. Wanneer het gaat om andere mensen, vinden we al snel dat het ligt aan hun gedrag. Dit noemen we attributiefouten. Zeker in tijden van online werken, waardoor we elkaar bijna niet meer treffen, is de kans groot dat we harder zijn in ons oordeel. Dit zorgt voor verharding in een relatie. 

‘It takes two to tango

Veeleisend helpen

Veeleisend helpen start met het scheppen van voorwaarden. Met het bieden van een nieuw perspectief over goed werk. In ruil daarvoor kun je voorwaarden stellen. Zodat alle energie uitgaat naar een ‘match’ tussen mens en werk. Door enerzijds een aanbod te doen, kan anderzijds een inspanning van de medewerker verlangt worden.

Uiteraard is veeleisend helpen niet altijd makkelijk. Hieronder volgt een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk van de HR afdeling van een waterleidingsbedrijf. Wat is hun ervaring? Hoe pakken zij het aan

Casus: 9 keer per jaar ziek

De ups en downs uit de praktijk.

Enige tijd geleden kwam een medewerker van het klantencontactcentrum met haar teamleider bij HR met de vraag: “wat zijn de mogelijkheden om mij te begeleiden naar een andere baan?” Ze wist nog niet precies wat ze wilde maar wist wel dat ze haar huidige werk niet meer zag zitten. Ze was de periode daarvoor frequent kort uitgevallen en zag steeds meer op om naar kantoor te komen. Ze maakte ondanks haar plannen een matte indruk. De spirit was weg

Doorzetten en omdenken

Ingrid is een HR-adviseur met lef. Ze schuwt een lastig gesprek niet. Zij adviseert vanuit de visie dat alles met alles samenhangt. 

Samen met de medewerker, leidinggevende en de interne loopbaanadviseur maakt ze een plan. De medewerker blijft deels haar eigen werk doen. Voor een deel is ze via een extern bureau begeleid naar ander werk. Dit bureau heeft een actieve aanpak waar medewerkers individueel en in groepen begeleid worden om te solliciteren. Dit traject duurt zes maanden.

Vervolgens verstrijkt een half jaar. Ingrid schrikt als ze hoort dat de medewerker onverwachts uitvalt met burn-out verschijnselen. Dit was een grote tegenslag. De vaststellingsovereenkomst kon niet worden getekend en het traject zou veel langer duren dan gepland. Ingrid wacht niet en maakt meteen een afspraak met de medewerker. Zie biedt een multidisciplinair traject aan om te herstellen. Hier is de medewerker heel sterk uitgekomen. Haar re-integratie op een andere afdeling verliep zeer voorspoedig en binnen zes weken was ze volledig hersteld. Inmiddels wist ze ook waar haar hart lag. Haar droombaan is een functie als kraamverzorgster. Ze benaderde bureaus en zocht naar een passende opleiding om te kijken wat er mogelijk was.

Na anderhalf jaar maakt de medewerker een totaal andere indruk. Ze komt nu energiek en zelfverzekerd over. Een vrouw die klaar is om een volgende stap te zetten in haar carrière.

De driehoekgesprekken

Achteraf kun je – ondanks een goede afloop – denken dat het traject uit het geschetste voorbeeld tijdsintensief is en meer kost  dan aanvankelijk voorzien. Had dat ook anders gekund? Ja. De opbrengst voor HR is dat zij nu meer doorvragen. 

HR heeft de verzuimaanpak vervolgens bijgesteld door vooraf meer oog te hebben voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid van een medewerker. De gesprekken vinden sinds een jaar na twee keer verzuim plaats tussen medewerker, leidinggevende en de bedrijfsarts (preventief driehoeksmodel). Het medische aspect is gescheiden van de gesprekken over “gezond” werk. Wanneer blijkt dat mensen zelf aangeven dat het werk niet meer passend is, volgt een afspraak met HR. Uiteindelijk is het voor zowel de werkgever als werknemer effectiever, leuker, gezonder en goedkoper om de tijd te nemen een pad te kiezen op het kruispunt van loopbaanontwikkeling.

Fit voor de toekomst

Fit voor de toekomst is een gangbare uitspraak die tot op heden vooral gericht is op het individu. Al of niet in combinatie met sporten, bewegen en persoonlijke ontwikkeling. De actieve steun, sturing en dialoog over de eigen loopbaan zijn in de praktijk zeldzaam. Er heerst nog steeds een taboe op het openlijk bespreken van verveling of het wegvallen van de spirit

Door regelmogelijkheden te creëren voor zowel de leidinggevende als de medewerker en het gesprek hierover uit de taboesfeer halen, krijgt loopbaanbegeleiding vleugels. Voorwaarde scheppend management kan daarom uit de mottenballen. In combinatie met veeleisend helpen past ook veeleisend vragen. Pas wanneer scheppend en vragend in evenwicht zijn, leidt het tot nieuwe wegen.

Over de auteurs

Cecile de Roos en Ingrid Konst leerde elkaar in 2010 kennen. Het klikte in vijf minuten. Ze omarmen beiden een zelfde visie over verzuim, gezondheidsmanagement, arbo of duurzame inzetbaarheid. Inmiddels is Ingrid Konst werkzaam als adviseur mobiliteit (hoe kan het ook anders) bij POSG. Het artikel van Cecile en Ingrid is eerder gepubliceerd in het vakblad ARBO van Vakmedianet. 

Deel dit bericht
Facebook
Twitter
LinkedIn