Van advi-zeur naar adviseur
Auteur: Cecile de Roos MWO CMC
Onderwater stromen
Als HR-adviseur ben je als een gids in je bedrijf en wijs je de mensen de juiste weg. Hoe doe je dat effectief in jouw organisatie? Hoe houd je rekening met allerlei subculturen? En wat betekent dit voor je adviesstijl?
Mensen overschatten de invloed van adviseurs. Bovendien speelt de subcultuur binnen advies teams een rol. Niet iedereen is zich hier altijd van bewust. Alleen wat is cultuur eigenlijk?
De vier subculturen
Kim Cameron en Robert Quinn, beiden hoogleraar op het gebied van Organizational Behavior, geven aan dat gedragspatronen en gedeelde opvattingen of waarden tussen meerdere mensen een organisatiecultuur kunnen vormen. Zij laten zien dat er vier dominante waardesystemen (subculturen) te onderscheiden zijn met elk hun eigen dynamiek: de familiecultuur, hiërarchische cultuur, de marktcultuur en de ad-hocratie cultuur.
Sommige mensen krijgen energie van het halen van resultaten en houden van uitdagingen. Zij zijn in de praktijk de collega’s die als eerste rennen wanneer de leidinggevende de bijzondere snelle acties prijst. Andere collega’s krijgen weer energie van duidelijke doelen en concrete opdrachten.
Mensen die in de zorg en HR werken vinden daarentegen dat een goede sfeer binnen het team voorop staat. Op marketing afdelingen tref je vervolgens mensen aan die houden van dynamiek, relaties en vernieuwing. Deze vier subculturen zijn in elke organisatie aanwezig. (bron: De Roos, Groendendaal, Succesvol adviseren in de praktijk”, 2019)
Hoe werken gedragspatronen? Daarvoor schetsen we een actuele situatie uit de HR praktijk.
Casus: Hoe voelen jullie je nu?
“Kun je mij zien? Nee? Oh, ik zie het al, ik moet het icoontje van de camera eerst aanklikken. Ah daar zie ik mezelf ook. Gelukt!”
De eerste weken gingen nog onwennig. Tijdens, voor en na de Team-sessies leek iedereen nog te zoeken naar de juiste knopjes of de juiste achtergrond. Jenny, manager van de HR-afdeling zit thuis aan de eetkamertafel. Op de achtergrond allerlei snuisterijen. Haar man zit in een kamertje boven. Dat is niet veel beter, want daar hangt de was. Haar HR collega’s kunnen voor het eerst een deel van haar woonkamer zien. De foto’s op de muur, de oude hoornen van een stier of iets wat daarop lijkt. Een oud klokje van oma en de half afgeschilderde muur.
(Inmiddels heeft Jenny ontdekt dat je andere achtergronden kunt kiezen. Van strakke witte kantoorruimtes tot tekenfilmscenario’s.)
Jenny start de meeting: “Welkom allemaal. Leuk dat het iedereen gelukt is om in te loggen”. Ze ziet al haar zes medewerkers op het scherm en vervolgt haar gesprek: “Bij wie hoor ik allerlei achtergrondgeluiden? Ben jij het Kees? Zou je het microfoontje even willen aanklikken om het uit te zetten? Dan kun je deze weer aanzetten als je iets wilt zeggen, oké?”
Ineens ziet ze meerdere collega’s zijn voorbeeld volgen. “Oké, ik wilde eerst even beginnen met een rondje vragen hoe het met iedereen gaat. Wie wilt starten?”
Jolinde zwaait. “Oké Jolinde, hoe gaat het met jou?”
Jolinde start met praten, maar is niet te horen. “Jolinde, wil je je microfoontje weer aanzetten?” Jolinde: “Oké, sorry, moet nog even wennen hoor! Nou het gaat best goed. Het is wel lastig met de kinderen, maar we hebben nu een schema van school gekregen en dat volgen wij. Mijn man is nu even met ze bezig, zodat ik rustig kan vergaderen. Ben zo benieuwd hoe dit verder gaat, ik hoor zoveel verschillende verhalen. Ook mijn buren hebben het heel zwaar. Zij zijn al wat ouder en ik zag haar laatst huilen, zo zielig. Daarnaast zijn mijn…”
Henk breekt in: “Sorry hoor, ik breek even in want ik heb over een half uur een andere afspraak”.
De HR-manager geeft vervolgens Henk het woord: “Prima Henk, zullen we dan nu eerst met jou verder gaan? Dan maken we daarna het rondje af, want ik vind het wel belangrijk dat we allemaal aan de beurt komen”.
Henk: “Oké, tja, hoe gaat het met mij? Nou best goed. Gezond. Kids goed. Vrouw goed. Familie goed. Geen klachten eigenlijk. Maar wat interessanter is voor jullie, is dat ik iets leuks heb bedacht voor de ‘thuiswerkers’: het thuiswerkpakket. Als steun voor alle collega’s. Met tips bij concentratieproblemen, vermoeidheid of andere psychosociale issues. Zodoende kwam ik op de volgende term: ‘Psychosociale Thuiswerkbelasting.’ Wat vinden jullie daarvan?”
Er valt een stilte… aarzelende collega’s. Sommigen die het microfoontje uit hadden, even aandoen en dan weer uitzetten.
De HR-manager is zichtbaar geïrriteerd en zegt: “Henk, ik denk niet dat het nu het moment is om met vol enthousiasme een nieuw idee te presenteren. Je ziet toch dat we eerst onze gevoelens even kwijt moeten. Het is zo’n emotionele tijd voor iedereen. Dat je daar onvoldoende rekening mee houdt is niet netjes”.
Mijn collega’s willen over gevoelens praten…
Henk kijkt over het scherm richting zijn collega’s. Zo op het oog lijken ze geen non-verbale reacties te geven. Drie collega’s kijken naar beneden en glimlachen. Zijn ze met elkaar aan het chatten? Henk begrijpt er niets van. Hij steekt een vingertje omhoog en zet zijn microfoon uit. Na een kwartier ook zijn camera.
Een zware zwarte deken valt over hem heen. Hij voelt de energie wegvloeien, loopt naar beneden en schenkt een kop koffie in. Zijn puberkinderen kijken hem vanachter hun laptops aan. “Wat is er pap?” Henk haalt zijn schouders op en zegt: “Mijn collega’s zijn nog niet toe aan nieuwe en positieve dingen. Ze willen eerst over gevoelens praten”.
Herken je jezelf in Henk? Deze situatie komt overal voor. Soms dagelijks, soms wekelijks. Soms maandelijks. Het gaat hierbij om een paradoxale situatie. Het denken buiten kaders maakt je niet altijd gewenst.
In dit voorbeeld kun je de uiting van creativiteit van Henk (gedrag) ook zien als iemand die op een onbevangen manier en al zijn kwetsbaarheid een idee deelt. De manager die gevoelens belangrijk lijkt te vinden, walst desondanks over Henk heen. Onbewust richt zij mentale schade aan en lijkt haar gedrag tegenstrijdig met wat zij belangrijk vindt. Dat is de paradox.
Cultuur als belemmerende factor voor vernieuwing
De praktijk leert dat de cultuur bepaalt hoeveel ruimte er is voor vernieuwing. Uit het model van Cameron en Quinn blijkt dit eveneens. Bepaalde waarden sturen op hun beurt onbewust ons gedrag.
Hieronder zijn de kenmerken van de verschillende subculturen met hun (de)motiverende en passende leiderschapsstijlen beschreven (Cameron K.S, Quinn R.E 2011).
De familiecultuur
Vooral effectief op afdelingen waar de zorg voor mensen centraal staat. Teamvorming en belangenbehartiging voor anderen zijn belangrijke waarden. De woorden WIJ en SAMEN staan centraal.
- Motiverend: betrokkenheid tonen, emotie accepteren, met elkaar bepalen wie wat gaat doen.
- Demotiverend: competitie aanmoedigen, zwakkere medewerkers onder druk zetten, gelijkwaardigheid ontkennen.
- Passend leiderschap is gericht op het begrijpen van anderen: empathie, actief luisteren, denken in ‘samen’, elkaar complimenteren.
De hiërarchiecultuur
De patronen van deze cultuur zijn effectief in situaties waar procesbeheersing of probleemoplossing belangrijk is, zoals het toepassen van kwaliteitsinstrumenten bij onderzoek of controle-activiteiten. De woorden OP TIJD en DUIDELIJK staan centraal.
- Motiverend: waardering tonen, goed voorbeeld geven, afwijkend gedrag
bestraffen, vertellen hoe iets moet gebeuren. - Demotiverend: laat komen, afspraken herroepen of slordig werken.
- Passend leiderschap is gericht op duidelijke kaders: het goede voorbeeld geven, verantwoordelijkheid nemen, plannen en organiseren of feitelijk naar de situatie kijken en bewust omgaan met tijd.
De adhocratiecultuur
Vooral effectief in situaties waar vernieuwing noodzakelijk is, zoals tijdens de ontwikkeling van producten of trainingen, organisatie- of HR-advies of verandermanagement. De woorden VRIJHEID en CREATIVITEIT staan centraal.
- Motiverend: vrijheid bieden, nieuwe inzichten geven, complexiteit benadrukken, vertellen waarom zaken zo zijn.
- Demotiverend: regels zonder uitleg, vrijheid beperken, repetitieve taken
of klussen met weinig aandacht voor visie en concepten. - Passend leiderschap is gericht op kennis: ruimte geven aan innovatie, inspireren, tijd nemen voor analyse en vraagstukken doorgronden.
De marktcultuur
Vooral effectief op afdelingen waar productiviteitsverbetering aan de orde is, door vertaling van nieuwe klantvoorkeuren of vergroting van het concurrentievermogen. De woorden RESULTAAT en UITDAGING staan centraal.
- Motiverend: direct belonen, respect tonen, invloed geven, vertellen wanneer het klaar moet zijn (deadlines), kracht tonen.
- Demotiverend: slappe houding, twijfel, herhaaldelijk excuses aandragen (slachtoffergedrag).
- Passend leiderschap is gericht op standvastigheid: urgentie creëren, direct doen wat in twee minuten te doen is, focussen op de meest effectieve besluiten, de snelheid erin houden
Eenzijdige dominantie waarden
Organisaties zijn vaak klassiek ingedeeld in afdelingen. De functionele inrichting van de organisatie bevordert de hiervoor geschetste vier subculturen.
Na verloop van tijd kan een eenzijdige dominantie van bepaalde waarden ontstaan. Wanneer de eenzijdige patronen van bijvoorbeeld de familiecultuur gaan domineren op een HR of ARBO afdeling, kan dit vernieuwing tegenhouden.
In de praktijk kan onvrede ontstaan, wanneer de nadruk keer op keer ligt op het uitwisselen van persoonlijke verhalen, koffie meetings en teamuitjes. Voor mensen met waarden uit de familiecultuur is dit prettig. Voor de anderen demotiverend. Tot slot is het voor een organisatie remmend. Dan kom je niet tot vernieuwing en vooruitgang.
"Wanneer het ingrijpen keer op keer voorkomt, wordt het onderdeel van de groepscultuur."
Henk vindt het veel belangrijker om vernieuwend aan de slag te gaan. Hij voelt pas verbondenheid als collega’s zijn visie op de psychologische aspecten van het thuiswerken kunnen delen.
De HR-manager in de casus gaf hem hiervoor geen ruimte. Vond het zelfs ongepast. Wanneer het ingrijpen keer op keer voorkomt, wordt het onderdeel van de teamcultuur. Net zoals in persoonlijke relaties, kan dit leiden tot bepaalde gedragspatronen die verstikkend zijn.
Mensen als Henk ontwikkelen dan stressreacties. Dit uit zich in piekergedachten, angst of slaapproblemen. Op korte termijn is Henk in elk geval niet meer gemotiveerd. Het gevolg is dat er minder ruimte over blijft om aandacht te schenken aan het werk zelf.
De afdeling zal steeds eenzijdiger acteren, want Henk zorgde immers voor wat vernieuwing. Voor maatwerk ontstaat steeds minder ruimte. Het gevolg is dat de organisatie op zoek gaat naar externe adviseurs met nieuwe ideeën.
Hoe voorkom je advi-zeurs?
Een leidinggevende van de HR-afdeling die zich bewust is van haar of zijn waardenpatroon, kan meer ruimte geven aan verschillende soorten drijfveren. Wanneer zij zelf goed met emoties om weten te gaan, scheppen zij een klimaat waar ruimte is voor ontwikkeling. Dat voorkomt dat de organisatie de HR-afdeling gedoogt of voor lief neemt en leuke vernieuwende klussen overlaat aan externen. Dat geeft ruimte voor adviseurs en voorkomt advi-zeurs.
