Een voorbeeld waarbij je strategisch gaat adviseren met de Dynamische RI&E. U hebt de afgelopen jaren successen geboekt. Ondernemingsraad en organisatie steunen het invoeren van de dynamische RI&E. De OR staat helemaal achter het plan, een aantal afdelingen wil inmiddels aan de slag. Alleen jammer dat iedereen het berendruk heeft.

Auteurs: Cecile de Roos en Frank Guldenmund

Verschillende projecten staan op de rol. Agenda’s zitten vol. Mensen melden zich af voor een startbijeenkomst. U wilt ondanks de drukke agenda’s toch doorgaan. Maar hoe doet u dat? Wat kunt u doen? Wie moet u erbij betrekken? Wat heeft strategisch
adviseren daarmee te maken? Met deze vragen gaan we middels een casus aan de slag.

Wat is strategisch adviseren met de dynamische RI&E?

Strategisch adviseren is anderen bijstaan in het proces van besluitvorming. Het verschil met andere vormen van adviseren is dat hier het ‘politieke proces’ meer op de voorgrond staat. Politieke vraagstukken bestaan uit onderwerpen waarover meerdere meningen bestaan en die binnen een (management)team kunnen leiden tot conflicten.
Invloed uitoefenen heeft twee kanten. Aan de ene kant zijn er de formele machtsverhoudingen. Daar kan de adviseur zich bij neerleggen. Of hij kan daarbinnen laveren. Dat is de tweede kant en daar gaat strategisch adviseren over. Dit laveren is een spel dat sociaal en psychologisch van aard is. De kans om met succes besluitvorming te beïnvloeden neemt toe naarmate de organisatie meer vertrouwen in de adviseur heeft. Meer vertrouwen in zijn kennis en in zijn kunde.

Casus laveren

Het is juni 2017. Sinds een jaar is de wens gegroeid om aan de slag te gaan met de filosofie van de dynamische RI&E (Zwaard en de Roos, 2013). De RI&E-rapportage zoals deze reeds jaren op papier staat, leeft totaal niet in de organisatie. Op papier zijn de ambities groot, maar de praktijk blijkt toch een stuk weerbarstiger. De organisatie is het hiermee eens. De or-vertegenwoordiger, de HR-manager en de arbocoördinator brainstormen erover en komen tot de conclusie dat de RI&E niet alleen oud is, maar ook niet bijdraagt aan draagvlak en actie. Dit moet anders, vinden ze. Het nieuwe concept van ‘de dynamische RI&E’ kan dit proces ondersteunen en ze besluiten tot een pilot. Meerdere afdelingen melden zich vrijwillig aan. De afdelingshoofden en twee mensen per afdeling, de arbocoördinator, een extern adviseur en een vertegenwoordiger van de or organiseren een eerste bijeenkomst in de vorm van een workshop.

Het verandertraject gaat van start. Uiteraard niet zonder ‘gedoe’. Eén afdeling is al verder en loopt wekelijks veiligheidsrondes, formuleert actiepunten en heeft de regie al grotendeels zelf in handen genomen. De inkoopafdeling heeft nog nooit iets aan arbo gedaan, laat staan iets aan werkstress. Omdat er toevallig wat speelt op dit vlak, kan de afdeling starten met het inventariseren van de werkstress met een korte vragenlijst. De
leidinggevende pakt dit na wat aarzelingen op. Bij de laatste afdelingen staat het werken op kantoor centraal. Zij willen graag het voorbeeld van de wekelijkse veiligheidsronden van een andere afdeling gebruiken om mee te starten. Na een intensief begeleidingstraject, oplopende emoties, overwinningen, korte trainingen en brainstormsessies is het team zeer enthousiast. Het wil dan ook niet meer terug naar de oude situatie. Na de workshop geven twee leidinggevenden samen met de arbocoördinator een presentatie voor de directie. Directie en or stemmen in met het invoeren van de dynamische RI&E. De arbocoördinator kan samen met de projectondersteuning enthousiast aan de slag. Maar twee maanden later is er nog geen concrete afspraak tot stand gekomen. Wat nu?

De arbocoördinator is gefrustreerd en bezorgd. De mensen van de afdeling waar de implementatie moet starten, geven aan dat hun agenda’s vol zitten. Ze hebben meer prioriteiten. De HRadviseur zegt dat ze zich erbij neer moet leggen. Daarna probeert de arbocoördinator collega’s over te halen met steekhoudende argumenten, maar dat helpt ook niet. Het project ligt stil, na zoveel inspanningen in de voorbereiding.

Hoe kun je wel strategisch adviseren met de Dynamische RI&E

In een organisatie waar daadwerkelijke veranderingen plaatsvinden, kunnen belangen verschuiven en mensen tegenover elkaar komen te staan. Om daarin te kunnen laveren, is een krachtenveldanalyse – de ‘TomTom’ voor iedere adviseur – vaak een waardevolle eerste stap. Een krachtenveldanalyse (zie figuur 1) brengt de belangrijkste spelers in een project bij elkaar. Die toont hun onderlinge verhoudingen (pijlen in de figuur) en hun standpunt (emoji in figuur) ten aanzien van het project. De standpunten
en verhoudingen kunnen positief (glimlach, groen), neutraal (recht, oranje) of negatief (grimas, rood) zijn.

De praktijk wijst uit dat er tussen ‘plan’ en ‘praktijk’ nog een wereld te winnen is

De Arbo coördinator heeft als projectleider van de dynamische RI&E (centraal in de figuur) een goede relatie met een aantal mensen. Zij staan allemaal positief tegenover het project. Zo niet de financiële man, hij ziet het voordeel nog niet. Ook de manager van de afdeling die aan de slag moet begint te twijfelen en is onzeker. Want er liggen meerdere projecten en de agenda’s zijn al zo vol. Een eerste stap is om via de opdrachtgever meer informatie te verschaffen over de besparingen van het huidige
project. En over de nadelige financiële gevolgen van de ‘klassieke’ route, waarbij een RI&E veel geld kost, geen draagvlak heeft en dus niet effectief is. Bovendien is er in 2017 een ongeval gebeurd waar een groot deel van de organisatie van geschrokken is. De Arbo coördinator dacht daarom dat iedereen inmiddels enthousiast zou zijn. Maar tijdens het concretiseren van de afspraken moet zij zelfs nog steun winnen voor haar standpunt door gemeenschappelijke belangen te benadrukken. Zij zorgt ervoor haar opdrachtgever(s) ook te blijven betrekken bij het tot stand komen van de afspraken. Want na instemming denken de meeste adviseurs dat iedereen vanzelf gaat handelen. Maar de praktijk wijst uit dat er tussen ‘plan’ en ‘praktijk’ nog een wereld te winnen is. De kunst van strategisch adviseren is om in deze fase actief te blijven communiceren.

Blijven laveren
Bij informatie delen gaat het om een ruilproces. De adviseur kan helpen om inzicht te bieden in wat er speelt binnen de organisatie en welke intenties er zijn bij de verschillende betrokkenen. De adviseur kan in ruil hiervoor aan de opdrachtgever
vragen welke informatie zij nodig heeft om de andere leden van het managementteam te doen inzien dat de dynamische RI&E vooral voordelen kent. Het starten met de echte implementatie na een fase van enthousiasme over het idee, valt in de praktijk vaak tegen. Dat maakt het blijven laveren met tegenwind tot een hele klus voor een adviseur. De praktijk leert dat mensen onbewust ook tegen verandering op zien. Tijdens deze fase kan dan ook, naast de kunst van het laveren, enige druk nuttig zijn.

Strategisch adviseren met dynamische RI&E

Figuur 1: Krachtenveldanalyse, casus dynamische RI&E

Omgaan met onzekerheid
Er spelen altijd onzekerheden binnen organisaties en zeker bij veranderingen. Bij een nieuwe aanpak krijgt de adviseur te maken met tegenstrijdigheden en onduidelijkheden, met sympathie en antipathie. Effectief omgaan met die onzekerheden start met zelfvertrouwen. Niet alleen geloof in jezelf, maar ook in de anderen en in het project. Maak dit als adviseur steeds kenbaar. Want het laveren gaat door, ook na de instemming.

Draagvlak
De adviseur kan draagvlak creëren door:

  • Anderen erbij te betrekken door een brainstormsessie te organiseren over de nieuwe situatie en op basis hiervan de plannen bij te stellen.
  • Rekening te houden met de intenties van anderen. Welke intentie heeft de afdeling HR met de dynamische RI&E? En de or? En het MT? Wat willen alle partijen ermee bereiken?
  • Gebruik te maken van trends in de samenleving, zoals succesverhalen van andere bedrijven waar de introductie van de dynamische RI&E goed is geslaagd.
  • Tot slot: gewoon te beginnen!

Gemeenschappelijk belang

Gedeelde intenties voeden het gemeenschappelijk belang. Het gemeenschappelijk belang komt heel duidelijk naar voren bij het opstellen van arbobeleid. Zowel de werkgever als de OR-leden willen dat medewerkers veilig en gezond werken. De werkgever heeft daarbij wensen die ook uitvoerbaar en betaalbaar zijn en waarbij er ruimte blijft voor innovatie en flexibiliteit. De or wil dat werknemers voldoende beschermd zijn door het beleid. De werkgever koppelt het arbobeleid graag aan gezondheid of aan een cultuur van veiligheid. De or ziet dit graag omgezet in concrete afspraken. Uiteindelijk heeft iedereen in de organisatie hetzelfde belang: met plezier veilig en gezond werken, zodat iedereen tevreden en trots kan zijn (en heelhuids naar huis gaat). Door dit belang steeds voorop te stellen, kan de adviseur met een open en nieuwsgierige houding aftasten waar de verschillen zitten. En zorgen dat iedereen op koers blijft.

Conclusie adviseren met de dynamische RI&E

Zonder vertrouwen geen draagvlak. Zonder draagvlak geen resultaat. Naast de formele taken vormen de contextuele prestaties van de adviseur een belangrijk onderdeel van het succes. Vooral wanneer zich onverwachte wendingen voordoen. Kunnen laveren is dan een belangrijke kerncompetentie van de strategisch adviseur. Een degelijke krachtenveldanalyse is daarbij onontbeerlijk.

Literatuur

Cecile de Roos is zelfstandig organisatieadviseur en arbeids- en organisatiedeskundige. Frank Guldenmund is psycholoog en docent/onderzoeker bij de Technische Universiteit Delft.

Deel dit bericht
Facebook
Twitter
LinkedIn