Dat jasje dat pas je

Cijfers over verloop van personeel, verminderde prestaties of verzuim spreken tegenwoordig boekdelen in een organisatie. Psychologische veiligheid door thuiswerken en onvoldoende mogelijkheden om eigen talenten in te zetten blijken vaak de boosdoeners.

Hoe creëren organisaties een passend en psychologisch veilig bedrijfsklimaat waarin talent de ruimte krijgt? Hoe kunnen we het  (lerend) vermogen van medewerkers optimaal benutten? Wat is psychologische veiligheid?

Door: Cecile de Roos

Van jou naar mij en van mij naar jou

Het zal je toch overkomen? Niemand ziet je staan. Je bent enthousiast gestart in een nieuwe rol. Je hebt er zin in. De energie is voor iedereen zichtbaar. Na een paar maanden merk je aan collega’s dat er ergens energie lekt. Waar komt dat vandaan?  

Wat je aanvankelijk niet zag, en ineens ziet, is dat op de achtergrond allerlei zij-stroompjes zichtbaar zijn. Zo kan het gebeuren, dat je dingen gaat zien. Tijdens een overleg via beeldbellen vallen je bepaalde woorden op in een gesprek. Waarom gebruikt Leontien ineens dezelfde bewoordingen als Jesse? Waarom die plotselinge sneer naar mij? Online zie je het “like” gedrag veranderen. Wellicht te kritisch geweest?

Herken je dit? Dit zijn de eerste signalen naar psychologische onveiligheid. Dit proces is de afgelopen twee jaar ondersteund door het vele thuiswerken en de afstand die we hebben tot elkaar. Zo zijn we stapje voor stapje in een onveilige cultuur terecht gekomen.

Dit patroon kan mogelijk verklaren waarom zoveel mensen van baan veranderen. Ofwel dat jasje dat pasje NIET meer. 

Het effect van afstand

Afstand tot elkaar kan bijdragen aan misverstanden en daardoor zorgen voor energieverlies. Een ander aspect dat meespeelt is de afstand tussen drijfveren en opgelegde (extra) taken. Vooral in het onderwijs en de zorgsector horen we dit regelmatig. Docenten en artsen ervaren energielekken wanneer zij steeds meer tijd moeten stoppen in administratieve klussen. De aandacht voor de inhoud van het vak of begeleiden van mensen komt daarmee onder druk te staan. Zo ontstaat steeds meer afstand tussen aangeleerd gedrag en de eigen kwaliteiten.

Tot slot spelen de collectieve overtuigingen in je omgeving (cultuur) een rol. Je wilt ergens bij horen. Zodoende ben je gevoelig voor de mensen in je omgeving. Dit is onderdeel van een leerproces en geeft voeding aan sociaal (on)wenselijk gedrag. In sommige omgevingen is bepaald gedrag gewenst, in een andere omgeving wordt hetzelfde gedrag afgestraft.

Wanneer je dan iets moet doen onder tijdsdruk, leun je steeds meer op aangeleerd gedrag. Dit veroorzaakt meer stress dan wanneer je iets moet neerzetten vanuit je talent of drijfveer.

Stel je eens voor dat je onvoorzien in een week tijd een stuk van Chopin op de piano moet kunnen spelen!

Als je jezelf mag zijn en mensen je waarderen om wie je bent, dan kun je veel meer. De energie gaat niet naar zijpaadjes, maar blijft gericht op het werk dat je leuk vindt en waar je aanvankelijk voor ‘besteld’ bent.

Het UI-model van Korthagen (zie figuur) schetst de verschillende lagen tussen kernkwaliteiten en de omgeving. Wanneer de kernkwaliteiten fris en fruitig blijven, blijf je stevig. 

Voor de ontwikkeling van mensen betekent dit dat talenten zich beter ontwikkelen in een passende omgeving. Denk maar aan het zaadje dat bepaalde voedingsstoffen nodig heeft om uit te groeien tot een boom.

Subculturen

Robert Quinn, hoogleraar op het gebied van Organizational Behavior en Human Resources Management aan de Universiteit van de Michigan Business School, geeft aan dat cultuur hierbij van invloed is. Hij laat zien dat er vier dominante waardensystemen of subculturen zijn, elk met hun eigen dynamiek. Zo krijgen sommige mensen energie van uitdagingen en het halen van resultaten. Anderen van duidelijke doelen, concrete opdrachten of een goede sfeer binnen het team. Weer anderen van dynamiek, relaties en vernieuwing. We onderscheiden vier subculturen die in elke organisatie te herkennen zijn. De kenmerken van deze subculturen volgen hierna, met hun (de)motiverende en passende leiderschapsstijlen (Cameron KS, Quinn RE, 2011).

De familiecultuur
Vooral effectief op afdelingen waar de zorg voor mensen centraal staat. Teamvorming en belangenbehartiging voor anderen zijn belangrijke waarden. De woorden WIJ en SAMEN staan centraal.

  • Motiverend: betrokkenheid tonen, emotie accepteren, met elkaar bepalen wie wat gaat doen.
  • Demotiverend: competitie aanmoedigen, zwakkere medewerkers onder druk zetten, gelijkwaardigheid ontkennen.
  • Passend leiderschap is gericht op het begrijpen van anderen: empathie, actief luisteren, denken in ‘samen’, elkaar complimenteren.

 

De hiërarchiecultuur
De patronen van deze cultuur zijn effectief in situaties waar procesbeheersing of probleemoplossing belangrijk is, zoals het toepassen van kwaliteitsinstrumenten bij onderzoek of controle-activiteiten. De woorden OP TIJD en DUIDELIJK staan centraal.

  • Motiverend: waardering tonen, goed voorbeeld geven, afwijkend gedrag
    bestraffen, vertellen hoe iets moet gebeuren.
  • Demotiverend: laat komen, afspraken herroepen of slordig werken.
  • Passend leiderschap is gericht op duidelijke kaders: het goede voorbeeld geven, verantwoordelijkheid nemen, plannen en organiseren of feitelijk naar de situatie kijken en bewust omgaan met tijd.

 

De adhocratiecultuur

Vooral effectief in situaties waar vernieuwing noodzakelijk is, zoals tijdens de ontwikkeling van producten of trainingen, organisatie- of HR-advies of verandermanagement. De woorden VRIJHEID en CREATIVITEIT staan centraal.

  • Motiverend: vrijheid bieden, nieuwe inzichten geven, complexiteit benadrukken, vertellen waarom zaken zo zijn.
  • Demotiverend: regels zonder uitleg, vrijheid beperken, repetitieve taken
    of klussen met weinig aandacht voor visie en concepten.
  • Passend leiderschap is gericht op kennis: ruimte geven aan innovatie,  inspireren, tijd nemen voor analyse en vraagstukken doorgronden.

 

De marktcultuur
Vooral effectief op afdelingen waar productiviteitsverbetering aan de orde is, door vertaling van nieuwe klantvoorkeuren of vergroting van het concurrentievermogen. De woorden RESULTAAT en UITDAGING staan centraal.

  • Motiverend: direct belonen, respect tonen, invloed geven, vertellen wanneer het klaar moet zijn (deadlines), kracht tonen.
  • Demotiverend: slappe houding, twijfel, herhaaldelijk excuses aandragen (slachtoffergedrag).
  • Passend leiderschap is gericht op standvastigheid: urgentie creëren, direct doen wat in twee minuten te doen is, focussen op de meest effectieve besluiten, de snelheid erin houden

Hoe psychologische onveiligheid ontstaat

Organisaties kennen vaak een klassieke indeling in afdelingen. De functionele inrichting van de organisatie bevordert de hiervoor geschetste subculturen. Na verloop van tijd kan een eenzijdige dominantie van bepaalde waarden ontstaan. Wanneer bijvoorbeeld de eenzijdige patronen van een familiecultuur gaan overheersen, uit zich dat in roddelen, veel gedoe, emoties of de bekende drama driehoek. Dit kan vernieuwing en project doelstellingen in de weg staan. Dan ontstaat een gevoel van psychologische onveiligheid bij de mensen die hun werk willen doen en voor deadlines staan. 

Medewerkers die in beslag genomen zijn door angst of enig ander effect van stress, houden  minder ruimte over om aandacht te schenken aan het werk zelf.

Het is dan fijn als je collega’s goed met hun emoties om weten te gaan wanneer je met alternatieve ideeën komt. Dit schept een klimaat waarin ruimte is voor psychologische veiligheid en ontwikkeling.

De rode loper

Psychologische veiligheid is de rode loper naar ontwikkeling

Psychologische veiligheid gaat er niet over dat iedereen het alleen maar gezellig heeft of de hele tijd aardig voor elkaar is. Dat is een utopie. Psychologische veiligheid gaat over openhartigheid met gezonde spanning. Geen angst, maar gezonde openheid van zaken met ruimte voor verschillende meningen. Het gaat erom dat we ons aangemoedigd en beloond voelen voor het delen van onze ideeën, zorgen en zelfs meningsverschillen. Het is een cultuur waarin mensen het gevoel hebben dat het de moeite waard is om zich uit te spreken en de moeilijke gesprekken te voeren die ons vooruit kunnen helpen. Zonder de consequentie van uitsluiting. 

‘Psychologische veiligheid is niet hetzelfde als 'aardig' zijn voor elkaar.'

Sociaal emotioneel leren

Sociaal emotioneel leren is een manier om psychologische veiligheid vleugels te geven.

Zoals hiervoor geschetst, bepaalt de bedrijfscultuur welk soort leiderschap nodig is. Maar andersom bepaalt de omgeving ook de ontwikkeling van het menselijk brein en daarmee het type leider. Voor een betere synthese tussen beide kan sociaal emotioneel leren (Daniel Goleman, 2013) helpen.

  • Gebruik maken van emotie: bij sociale steun maken onze hersenen het bekende knuffelhormoon oxytocine aan. Dit zorgt ervoor dat we ons beter voelen en daardoor beter leren.
  • Creatie: zet mensen actief aan slag en daarmee aan het denken. Dit maakt ze betrokken en medewerkers voelen zich gezien.
  • Stimulerende feedback: laat medewerkers aan het eind van een werkoverleg opschrijven wat ze top vinden van elkaar en ook welke tips ze elkaar willen geven. Zo krijgt iedereen zijn eigen leerbrief.
  • Focus en perspectief: een gesprek dat start met iemands dromen kan leiden tot een ‘leerweg’. Door die te koppelen aan de doelen van de eigen afdeling wordt duidelijk welke vaardigheden hierbij passen.
  • Herhalen: dit is een van de belangrijkste aspecten van leren. Toppresteerders trainen minimaal een X-aantal uur voordat ze iets goed kunnen. Belangrijke kanttekening: dat werkt alleen door verbetering via feedback.
  • Voortbouwen: iedereen in een team beschikt over kennis. Door ernaar te vragen kun je voortbouwen op de aanwezige kennis.
  • Energielekken beperken: verifieer steeds of mensen nog wel de dingen doen die passen bij hun kernkwaliteiten. De afstand tussen kernkwaliteiten en taken staat gelijk aan het verlies van energie.

 

Zo valt een koppeling te maken tussen sociaal emotioneel leren psychologische veiligheid en duurzame inzetbaarheid. De ontwikkeling op de eigen werkplek begint met vragen als: Hoe gaan we met emoties om? Hoe maken we mensen betrokken? Hoe bouwen we voort op de al aanwezige kennis? Steeds gaat het hierbij om motivatie en ontwikkeling.

Wanneer wel/niet?

Omdat persoonlijke ontwikkeling gerelateerd is aan de omgeving, werken ze als communicerende vaten. Persoonlijke ontwikkeling binnen de eigen werkomgeving is daarom een must voor leiderschapstrainingen, samenwerkingsvraagstukken of trainingen die direct invloed hebben op de eigen werkplek. De vaardigheden ontwikkelen zich gedurende het hele leven verder. Dat maakt dat we op ieder moment kunnen starten.

Wat past?

De meest klassieke visie op persoonlijke ontwikkeling richt zich op trainingen of opleidingen buiten de eigen organisatie. Andere visies leggen de focus op het aanpassingsvermogen van mensen op de omgeving, zoals persoonlijke effectiviteit. Op korte termijn kan dit goed werken. Ieder mens heeft immers het vermogen om tijdelijk gewenst gedrag te vertonen. Maar op de langere termijn loopt de batterij op die manier langzaam leeg. Wanneer de kernkwaliteiten aansluiten bij de eigenschappen die nodig zijn voor de functie, past het jasje veel beter.

Deel dit bericht
Facebook
Twitter
LinkedIn