Dynamische RI&E

De visie achter de Dynamische RI&E is dat de werkomstandigheden beter worden als we de kennis van medewerkers gebruiken. De Dynamische RI&E vormt een basis waarin hun ideeën meetellen. Zo kan een team samen verbeteringen bedenken die iedereen goed vindt. Degene die het proces leidt, moet geloven dat medewerkers slim zijn en goede ideeën hebben. Ze moeten luisteren naar wat medewerkers zeggen en hun eigen kennis toevoegen.

Het maken van een RI&E kan op verschillende manieren. Het maakt niet uit hoe je het doet, het is als iets dat groeit in de organisatie om met risico’s om te gaan. Het heeft verschillende stappen, van het delen van kennis tot het opschrijven van afspraken. Uiteindelijk verandert het zelfs de manier waarop we werken.

Raakvlakken met de Arbowet

De drie aspecten van risico – Techniek, Organisatie en Gedrag – zijn duidelijk herkenbaar en komen overeen met de wettelijke beschrijving die de context benadruktopent nieuw scherm (artikel 2.9 Arbobesluit). De dialoog en samenwerking tussen ervaring en kennis, geven de RI&E dynamiek. Wat ooit begon als een eenvoudige checklist, heeft zich ontwikkeld tot een volwassen “dynamische RI&E”opent nieuw scherm binnen organisaties. De Dynamische RI&E kan alleen ontwikkelen wanneer medewerkers en leidinggevenden van alle primaire processen zijn betrokken bij het herkennen en verbeteren van werkomstandigheden. Het begint als iets simpels en groeit dan tot een volwassen systeem.

Het proces

Risicobeheersing is een voortdurend proces en vereist het herhalen van ontwikkelingsfasen. In eerste instantie dient de RI&E als basis voor verbetermaatregelen en fungeert het als input en drijvende kracht achter het arbobeleid (beleid gericht op arbeidsomstandigheden). Naarmate de dynamische aard van de RI&E groeit, evolueert de relatie met de organisatie. Het begint als ondersteunend, wordt dan geïntegreerd in het systeem en uiteindelijk wordt het onderdeel van het primaire proces. Dit betekent dat een dynamische RI&E kritische vragen oproept over de fundamenten en werking van het systeem.

Figuur 1. Het proces van een RI&E

Bij het voortdurend doorlopen van de verschillende fasen keren twee aspecten van de ‘dynamische RI&E’ steeds terug: de RI&E als dynamisch bedrijfsproces en de RI&E als dynamische regelkring. Het eerste is vooral van belang bij de overgang van RI&E naar managementsysteem. Het tweede bij de overgang van managementsysteem naar cultuurverandering.

Verschillen per afdeling

De thema’s verschillen per afdeling en hangen samen met de werkzaamheden op de afdeling (maatwerk). Het verschil met de klassieke aanpak is dat de werknemers zelf de inventarisatie uitvoeren onder begeleiding van een deskundige. De afdeling stuurt op de inventarisatie, de evaluatie (weging) en de maatregelen. De begeleider regisseert, coacht en wijst de weg. De validatie (toetsing) van de vragenlijsten en de systematiek vindt plaats door een deskundige. De verschillen tussen de klassieke benadering (Het product) en de veranderkundige benadering (Het proces) zijn in de volgende tabel weergegeven:

Tabel 1: De verschillen tussen de klassieke visie en de dynamische RI&E

De evolutie

De Dynamische RI&E is te zien als een verdere ontwikkeling dat start met een Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E)opent nieuw scherm in een organisatie. Dit wordt aanvankelijk als een project aangepakt. Met een begin en een einde. De projectmatige kant kent grenzen, doordat de top-down benadering ‘weerstand’ oproept. Dit is eenvoudig te verklaren aan de hand van de basisbehoeften die mensen hebben. Werknemers willen betrokken zijn en hun competenties en vaardighedenopent nieuw scherm benutten. De basisbehoeften dragen zodoende bij aan een ontwikkelproces met de volgende stappen:

1. Projectmatige Aanpak: Bij het ontbreken van een managementsysteem wordt de RI&E vaak opgezet als een project. Dit betekent dat er een specifieke aanpak wordt gevolgd om de risico’s te identificeren en te evalueren. Het resultaat is een plan met beheersmaatregelen om de geïdentificeerde risico’s aan te pakken. Dit wordt soms gevolgd door een ‘bevriezing’ van de situatie. Dit betekent dat de genomen maatregelen worden geïmplementeerd en vastgehouden zonder regelmatige herziening.
2. Introductie van een Managementsysteem: Wanneer een managementsysteem wordt geïntroduceerd, verandert de aanpak van de RI&E. Organisatorische aspecten van de RI&E worden opgenomen in handboeken en procedures. Dit draagt bij aan borging en formalisering van het proces, vergelijkbaar met andere organisatieprocessen. Dit biedt ruimte voor cyclische organisatie in plaats van een lineaire aanpak, waarbij de RI&E een doorlopend en dynamisch bedrijfsproces wordt dat regelmatig wordt herhaald en geïntegreerd.
3. Verandering in Focus: Naarmate de RI&E een meer dynamisch bedrijfsproces wordt, verandert de focus van instrumenten en evaluatie. De gebruikte instrumenten kunnen veranderen om beter aan te sluiten bij het cyclische karakter van het proces. Het evalueren van de resultaten van de RI&E en de daarop gebaseerde maatregelen wordt een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.
4. Balans tussen Wettelijke Eisen en Organisatorische Ambities: Terwijl wettelijke vereisten de basis vormen voor de RI&E, worden de eigen ambities en doelen van de organisatie steeds belangrijker bij het vormgeven van het proces. Dit betekent dat de organisatie zich niet alleen richt op naleving van wetten, maar ook streeft naar het creëren van een veilige en gezonde werkomgeving die aansluit bij haar waarden en doelstellingen.

De RI&E verandert geleidelijk van een geïsoleerd project naar een geïntegreerd en cyclisch proces binnen een organisatie. De afstemming, respect voor verschillen en het goed ontwerpen van de aanpak zijn essentieel voor een effectieve en dynamische aanpak van arbeidsomstandigheden.

De risico dialoog

Vanuit de bovenstaande principes zijn methodes nodig in de praktijk om de dynamische RI&E te borgen. Alleen dan is het mogelijk om resultaten te halen. Vanuit een gedragsmodel van Bateson en Korthagenopent nieuw scherm is dit veranderproces als volgt in beeld gebracht:

Figuur 2: De Dynamische RI&E houdt rekening met basisbehoeften van mensen

Het delen van kennis en ervaringen over risico’s is ideaal voor het bevorderen van een organisatiecultuur. Tijdens inspecties of een risico-inventarisatie en -evaluatie kunnen dialogen ontstaan over specifieke risico’s. Deze dialogen kunnen niet alleen leiden tot ideeën voor beheersmaatregelen, maar nog belangrijker, ook tot gedeelde opvattingen en gemeenschappelijke normen. Discussies over deze normen verhelderen de waarden die de organisatie hanteert en hebben een vormend effect.

Organisatiecultuur

Een organisatiecultuur ontwikkelt zich in wezen door ervaringen te delen binnen een organisatie. Dit proces, dat inherent ‘natuurlijk’ is, vertoont gelijkenissen met de opkomst van een managementsysteem uit een risico-inventarisatie en -evaluatie, ondanks enkele verschillen. Het proces volgt een model voor de evolutie van organisatiecultuur (gebaseerd op Berg en Luckman’s ’the social construction of reality’): waarden ontstaan en groeien op basis van gedeelde ervaringen en de afstemming daartussen.

Het ontstaan van een cultuur is daarom op te vatten als een gezamenlijk leerproces dat uit verschillende stappen bestaat.

Figuur 3: Model voor cultuurontwikkeling, gebaseerd op het boek Social constructions of reality door de sociologen Peter L. Berger en Thomas Luckmann

De rolverdeling

Opdrachtgevers hebben bepaalde verwachtingen voordat ze het proces van de Dynamische RI&E starten. Zij verwachten van een begeleider het belang van communicatievaardigheden en leerbereidheid. Wat moet een begeleider kunnen?

1. Oplossingen bieden: Opdrachtgevers verwachten dat Arbo professionals in staat zijn om oplossingen aan te dragen voor de problemen of vraagstukken waar ze mee zitten. Dit omvat het vermogen om gerichte vragen te stellen, te luisteren, te observeren en relevante kennis en ervaring te delen.
2. Draagvlak creëren: Een succesvolle Arbo professional moet niet alleen oplossingen aandragen, maar ook de vaardigheid bezitten om draagvlak te creëren voor deze oplossingen of benaderingen. Dit houdt in dat hij in staat moet zijn om de betrokkenen te overtuigen en te motiveren om de voorgestelde oplossing te accepteren en te implementeren.
3. Grenzen aangeven: Soms moet een Arbo professional grenzen aangeven aan de opdrachtgever, bijvoorbeeld wanneer bepaalde opties niet haalbaar zijn vanwege wettelijke beperkingen of andere belemmeringen.
4. Objectieve bevindingen: Arbo professionals moeten ervoor zorgen dat hun bevindingen objectief en reproduceerbaar zijn. Dit betekent dat de methodologie en benadering die ze gebruiken tot dezelfde conclusies zouden moeten leiden, ongeacht wie de methodologie toepast.
5. Goede relatie opbouwen: Een goede relatie met de opdrachtgever is van essentieel belang. Dit omvat zowel professionele als communicatieve vaardigheden om een positieve en vertrouwensvolle band op te bouwen.

Basisvaardigheden: Communicatie en Leerbereidheid

Door open te staan voor communicatie, het delen van dilemma’s en eerlijk toe te geven wanneer je iets niet weet, kun je als Arbo professional een situatie van samenwerking en wederzijds begrip creëren. Bovendien toont dit dat je bereid bent om te groeien en te leren, wat van onschatbare waarde is in een begeleidende rol. Een adviserende of begeleidende rol is niet alleen gebaseerd op expertise, maar ook op het vermogen om effectief te communiceren, relaties op te bouwen en je aan te passen aan verschillende situaties.

Heldere taakverdeling

Een succesvolle uitvoering van de Dynamische RI&E is afhankelijk van een duidelijke rolverdeling en verwachtingen. Het is essentieel dat alle betrokken partijen goed begrijpen welke rollen en verantwoordelijkheden ze hebben in het proces.

Rollen en Verantwoordelijkheden:

1. Preventieadviseur als Begeleider van de eigen afdeling(en): preventieadviseurs in de organisatie vervullen de rol van begeleider voor hun eigen afdeling(en). Dit houdt in dat ze de organisatie ondersteunen bij het uitvoeren van de RI&E en de bijbehorende stappen. Dit omvat mogelijk het geven van advies, het bieden van technische expertise en het faciliteren van het proces.
2. Werknemers als Uitvoerders: De werknemers zijn degenen die het RI&E-proces uitvoeren. Dit betekent dat zij actief deelnemen aan het identificeren en evalueren van risico’s op de werkvloer.
3. Werkgever als Facilitator: De werkgever heeft de verantwoordelijkheid om de benodigde middelen en faciliteiten te bieden om het RI&E-proces uit te voeren. Dit omvat onder andere het verstrekken van informatie, tijd en andere benodigdheden.
4. Directielid als Eigenaar van de Portefeuille: Voor draagvlak en budget wordt een directielid aangewezen dat verantwoordelijk is voor de portefeuille van de Dynamische RI&E. Dit betekent dat dit directielid betrokken is bij het waarborgen van middelen en ondersteuning voor het proces.
5. Ondernemingsraad (OR) of Werknemersvertegenwoordiging: De OR of werknemersvertegenwoordiging moeten nauw betrokken zijn. Zij zijn betrokken bij beleidswijzigingen die de arbeidsomstandigheden beïnvloeden en kunnen instemmen met veranderingen.

Eindverantwoordelijkheid bij de Werkgever

De eindverantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Dynamische RI&E ligt bij de werkgever. Hoewel de Arbo professional en andere betrokkenen ondersteunen en adviseren, is het de werkgever die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het waarborgen van een veilige en gezonde werkomgeving en het implementeren van de nodige maatregelen.

Bronnen:

• Walter Zwaard & Cecile de Roos, Van risico inventarisatie tot cultuur verandering, de menselijke factor in risico management, vakmedianet, 2013.
• Cecile de Roos, De Dynamische RI&E, Rendement uitgeverij, verschijnt in 2023.