Psychologisch veilig klimaat

Psychologische veiligheid als recept

Het creëren van een psychologisch veilig klimaat binnen een organisatie is geen eenvoudig maakbaar proces. In de Amerikaanse literatuur wordt een psychologisch veilig klimaat vaak gepresenteerd als een recept voor het bevorderen van vertrouwen, samenwerking en groei. Dit concept, geïntroduceerd door Amy Edmondson, verwijst naar een werkomgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen, zoals het uiten van ideeën, het stellen van vragen en het toegeven van fouten, zonder angst voor negatieve consequenties.

Ongemakkelijke signalen in de praktijk

Toch leert de praktijk dat er vrijwel altijd consequenties verbonden zijn aan gedrag, hoe subtiel ook. Wie ooit tijdens een overleg voet bij stuk hield, zal de mogelijke nadelige gevolgen herkennen. Dit kan beginnen met kleine, ongemakkelijke signalen, zoals collega’s die direct na een vergadering bij de koffiemachine zuchtend elkaar aankijken en hun houding of mimiek aanpassen zodra je in de buurt komt. Het laat zien dat psychologische veiligheid niet alleen een kwestie is van goede intenties, maar ook van het voortdurend observeren van de reacties van de ‘omstanders’ als patroon in een organisatie of groepscultuur.

Open dialoog cultuur

Edgar Schein benadrukt het belang van een open dialoogcultuur en het overwinnen van leerangst om een psychologisch veilige omgeving te realiseren. Voor docenten en mensen met een pedagogische achtergrond klinkt dit wellicht bekend en eenvoudig te implementeren. Zij weten dat de relatie tussen groepsdynamiek en het leerklimaat een rol speelt. Zo benadrukt een artikel op Onderwijskennis.nl dat het pedagogisch klasklimaat direct samenhangt met de groepsdynamiek, wat verwijst naar de communicatie en interactie binnen een groep en hoe deze door de leraar beïnvloed kunnen worden. Maar de praktijk op de werkvloer is niet zomaar te vergelijken met die in een school- of studiesituatie.

Systemische verschillen

In een organisatie beweeg je je als het ware over een tapijt van systemische verschillen. Als nieuwkomer kun je bijvoorbeeld in een lagere salarisschaal zitten, geen stemrecht hebben bij verkiezingen voor de ondernemingsraad en nog niet weten wie de informele leiders binnen het team zijn. Dit creëert een dynamiek die psychologische veiligheid kan beïnvloeden. Sociale pijn, zoals je buitengesloten en afgewezen voelen, kan groei en ontwikkeling in de weg staan. Of je nu op je werk zit of op school.

De ‘fontein’ van machtsverhoudingen

Het kan echter ook de andere kant op werken. Zo worden externe consultants vaak binnengehaald bij grote organisaties als ‘de goeroe’ op het gebied van bepaalde thema’s. Binnen een dag worden zij – al of niet tijdens de lunch – op het matje geroepen door een ‘leider’ in de groep. Dit zijn geen inhoudelijke gesprekken, maar eerder een correctie binnen de ‘fontein’ van machtsverhoudingen. Dergelijke gesprekken laten zien hoe belangrijk het is om niet alleen inhoudelijk, maar ook relationeel te navigeren in een organisatie waar bestaande structuren en informele regels de toon zetten. Want in een organisatie is iedereen vroeg of laat een keer bang voor zijn of haar positie.

Praktische stappen voor psychologische veiligheid

Praktische stappen om een psychologisch veiligheid te ontwikkelen omvatten:

• Framen van het werk als een leermogelijkheid:

Benadruk dat werk een gezamenlijke leerervaring is, waarin experimenteren en fouten maken worden gezien als waardevolle kansen om te leren en te verbeteren. Het is belangrijk om elkaar actief te beschermen wanneer er iets fout is gegaan of een incident heeft plaatsgevonden. Dit voorkomt dat er snel en onterecht schuld wordt toegeschreven, wat kan leiden tot spanningen of een gebrek aan vertrouwen binnen het team.

Zonder bewustwording hiervan kan al snel de attributiefoutopent nieuw scherm optreden. Dit is de neiging om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid of intenties, in plaats van aan externe factoren of omstandigheden. Bijvoorbeeld: als een collega een deadline mist, wordt dit vaak toegeschreven aan luiheid of slechte planning, terwijl er mogelijk externe redenen zijn, zoals onverwachte obstakels of een hoge werkdruk.

• Stimuleren van open communicatie en het in ere houden van de ideeën van medewerkers:

Gun iedereen de ruimte om vragen te stellen, feedback te geven en ideeën te delen, waarbij het idee van Ahmed of Anja expliciet als hún idee wordt erkend en blijft. Dit is niet alleen een vorm van respect, maar ook de enige terechte beloning.

Toch ervaren veel mensen dat het management vaak de nadruk legt op wat niet goed gaat, in plaats van op wat wél goed is gegaan. Draai dit perspectief eens om en besteed vaker aandacht aan successen en behaalde resultaten. Het erkennen en vieren van wat goed gaat, motiveert en versterkt het vertrouwen binnen een groep.

• Leiderschap en voorbeeldgedrag:

Leidinggevenden spelen een positieve of negatieve rol bij het creëren van psychologische veiligheid. Door zelf open te zijn, fouten toe te geven en nieuwsgierigheid te tonen, geven zij het goede voorbeeld en moedigen zij hun teamleden aan hetzelfde te doen. Maar je zit als leidinggevende ook wel eens niet lekker in je vel. Door stress, een scheiding, rot weekend, mantelzorg of andere redenen. Dan is het lastig om je nieuwsgierigheid te tonen en sluit je jezelf het liefst op. Dat laatste mag best. Geef eraan toe of blijf een dag thuis.

Deze aanpakken verbinden de praktijk met de realiteit en zijn waardevol voor HR-professionals, leidinggevenden en onderzoekers die nieuwsgierig zijn naar de onzichtbare dynamieken die zich in groepen kunnen afspelen.

Voor een diepgaander inzicht in dit onderwerp kun je de volgende presentatie van Jitske Kramer bekijken.

bekijken